Журнал «Бизнес-ревю», апрель 2010, № 3 (76)

Мы все меньше продаем. Мы все больше помогаем купить.

Он восхищается гением Леонардо да Винчи, мечтает о сильных конкурентах, не отделяет себя от своих клиентов, убежден, что выстроенная им бизнес-модель будет работать на любом рынке, утверждает, что главный ресурс лидерства — это хорошее настроение с утра, считает свои салоны палитрой для создания неких культурных объектов, доказал, что кризис — это интересное и полезное время... Мы беседуем с лидером Группы СКВИРЕЛ Дмитрием Лазарем.

Краткая история бренда

— Дмитрий, ваш первоначальный интерес к итальянской плитке имел эмоциональный характер или был исключительно прагматическим?
— Времена были трудные, первичным было желание заработать, к тому же мы были молоды, голодны, отличались здоровой злостью в работе, способностью к быстрым решениям. Нужно было выбрать свое дело, чтобы верно построить свою жизнь. Кстати, идея заниматься керамической плиткой возникла почти случайно, затем уже мы сконцентрировались именно на итальянской.
— Она произвела на вас впечатление своей гармоничной красотой?
— Безусловно, приятно видеть, что предмет вашего бизнеса является чем-то большим, нежели просто материалом. Здорово, что он является еще и эстетическим объектом.
— Вы помните историю вашего первого заказа?
— Очень четко. Это был весьма крупный заказ: примерно 12 ящиков плитки (по 20 кг каждый), которые я лично доставил заказчице на седьмой этаж в 1995 году.
— Почему вы выбрали такое необычное название для торговой марки?
— Хотелось найти слово, которое ни с чем более ассоциироваться не будет. Если вы в поисковом запросе в интернете введете слово «сквирел», то первые 200 строчек будут иметь отношение только к компании «Сквирел». Среди слов вообще есть очень красивые с множественными ассоциациями («ветер», «атмосфера»), но и компании с такими назва-ниями будут иметь столь же множественные ассоциации — чего, наверное, не хотелось бы владельцам этих компаний. А слово «сквирел» теперь не несет больше никаких смыслов, кроме тех, которые мы ему придали. Это как чистый лист бумаги, где можно написать любую историю. Мы пишем свою.
— Под брендом «Сквирел» существует уже несколько товарных групп. Каким образом вы выстраивали стратегию диверсификации вашего бренда?
— На сегодняшний день это пока просто дополнительные товарные группы для нашей клиентской аудитории. Все 15 лет, которые мы работаем на рынке, наши клиенты, имея опыт общения и сотрудничества с нами, находили нашу компанию заслуживающей внимания. Думаю, на это повлияли уровень сервиса и разумная ценовая политика. Так что мы надеемся, что помимо плитки наши клиенты обратятся к нам и за столовой посудой (в 2009 году мы открыли в Минске салон «Villeroy&Boch»), и за сантехникой (в нынешнем году — салон сантехники).
— Прежде чем принять решение об открытии новых направлений, вы проводили предварительное анкетирование клиентов или другие маркетинговые исследования, которые позволили бы выявить неудовлетворенные потребности?
— Я ни в коем случае не отделяю себя от своих клиентов. И сам был бы идеальным клиентом своей компании. До сих пор испытываю затруднения в приобретении определенных вещей в Минске — и потому вижу проблемные ниши. У меня есть естественное желание покупать эти недостающие товары здесь и рассчитывать при этом на хороший сервис. Аналогичные потребности есть и у наших клиентов. Так появляются новые направления. С моей точки зрения, анкетирование и другие замеры рынка в сегменте премиум в Беларуси не имеют пока перспективы: доля интересующей всех клиентской группы пока на границе статистической ошибки, поэтому достоверность таких исследований не гарантирована.

Стандарты - основа технологии

— Географически ваш бизнес движется в сторону России. При этом выбор Москвы и Петербурга понятен. Что влияет на выбор других городов, в которых открываются ваши салоны?
— Действительно, такие города, как Смоленск, Липецк, Петербург, Самара, Москва, очень разнятся. Первый критерий здесь, конечно, потенциал рынка. В этом смысле действительно понятен выбор Москвы и Петербурга. Но наши салоны в металлургическом Липецке или в небогатых Брянске, Смоленске, Воронеже также успешны. Второе — и это для нас крайне важно — присутствие нужных людей на месте. Мы очень внимательно относимся к тому, с кем будем работать, кто будет осуществлять нашу миссию на рынке.
— Ваш бизнес предполагает элементы франчайзинга?
— Нет, это юридически самостоятельные компании, совладельцем которых является, как говорили в советские времена, одна и та же группа товарищей — мои компаньоны и старые друзья, проверенные во многих ситуациях.
— Каждый директор отделения выстраивает работу в соответствии с собственным видением и ситуацией на локальном рынке?
— Прежде всего — в соответствии с нашими стандартами. Для этого мы всегда и сохраняем контрольный пакет в наших отделениях, чтобы в любой момент, если возникнут отрицательные отклонения от строгих стандартов Группы СКВИРЕЛ, иметь возможность вернуться к выстроенной модели. Поскольку, на наш взгляд, она оптимальна. Мы к ней долго шли, и я уверен, что наша бизнес-модель будет работать на любом рынке — и это будет успешный бизнес. Конечно, требуется некоторая адаптация под конкретный рынок, но это не отрицает эффективности уже утвержденных стандартов.
— Есть отличие в ведении бизнеса в России и Беларуси?
— Нельзя делать бизнес по-русски, по-белорусски, по-итальянски — нужно просто делать его хорошо и грамотно.
— Какое отделение является интеллектуальным ядром вашей группы компаний? Где отрабатываются стандарты?
— Изначально оно находилось в Минске. Здесь в 1998 году был совершен революционный переход к розничному бизнесу от оптового, был открыт первый салон, были разработаны первые стандарты. Сейчас ситуация изменилась: мы создали очень серьезную базу в России, где работает почти 400 человек из 500, являющихся командой Группы СКВИРЕЛ. Например, за десять лет работы в Петербурге мы сумели выйти на лидирующие позиции в своем сегменте. Поэтому филиалы в более отдаленных городах могут основываться на опыте старших российских отделений. Они имеют полное право диктовать новые или корректировать старые стандарты.
— Какие инструменты, помимо тренингов, корпоративных слетов и т. д., вы используете для интенсивного обмена опытом?
— Например, IТ-технологии. Когда в компании работало 90 человек, включая грузчиков, мы использовали 60 компьютеров. Думаю, у нас софта побольше, чем у некоторых софтверных компаний. Мы обладаем возможностью постоянного on-line-общения в интернете. У нас есть интернет-площадки для накопления и обобщения практического опыта. Более того, я могу прямо сейчас посмотреть, на какую сумму были выбиты чеки за последние 15 минут в Самаре. Но у меня нет ни желания, ни необходимости постоянно что-то контролировать, проверять — а есть уже почти потребность находить профессионалов и доверять им.
— Ваша система стандартов является такой же динамичной, как и ваш бизнес?
— Конечно. Только предсмертное состояние бизнеса означает невозможность уже что-либо менять. С другой стороны, есть стандарты, которые, я надеюсь, в нашей компании незыблемы. Это наша моральная и социальная позиция в отношении клиентов и сотрудников. В нашем бизнесе главное — это клиент, с которым общается наша первая линия, то есть консультанты в салонах. От того, насколько они любят свою работу, насколько они компетентны, насколько обращены к потребностям клиента, насколько успешны, — зависит абсолютно все. Директор салона имеет норматив в три минуты на просмотр контракта с клиентом, его одобрение и подписание. И неважно, какими делами он в этот момент занят. Экономический блок у нас не является ведущим, главное под-разделение — линия продаж, а ключевые сотрудники — консультанты наших салонов. В основном это девушки с высшим архитектурным или художественным образованием, обаятельные, творческие, талантливые, умные, великолепно чувствующие себя на своем месте. Я очень горжусь именно этими сотрудниками.
— Прописаны ли у вас стандарты освоения новых рынков?
— В каждом новом для нас городе — большом или небольшом, с дефицитным или среднеконкурентным рынком — мы используем одну и ту же стратегию: занять позицию лидера. И занимаем. Исключение составляет только Москва, потому что этот город — как отдельная страна.

Лидерство как естественное состояние

— Благодаря чему вам всегда удается реализовывать стратегию лидерства?
— Главный ресурс — это настроение с утра: оно всегда должно быть прекрасным. Таким же прекрасным, как состояние лидерства. Вы понимаете, что иначе быть не может. Второе: мы не делаем поблажек. Брянск относился когда-то к рискованному региону, не был богатым и большим городом, но когда мы открывали там салон, то имели в виду такие же стандарты, какие используем для Минска или Петербурга. Имею в виду отделку помещений, кондиционирование, размещение коллекций в салоне, подготовку персонала. У нас нет компромиссов, мы делаем раз и навсегда. Клиенты благодарны нам за это, они понимают, что к ним относятся с уважением. Уважение начинается с удобного и безопасного крыльца, где клиента встречают, с ежедневного тотального клининга — у нас никогда не будет пыли в салонах, с грамотного кондиционирования — у нас не будет душно, холодно или жарко. С готовности сотрудничать с клиентом даже тогда, когда он сам еще не знает, что именно ему нужно…
— Ваши салоны — это чисто экономические объекты? Или все же это место приобщения к высокой материальной культуре?
— В первую очередь они предназначены для получения прибыли, которая является главной целью любого бизнеса. Приведу мой любимый в этом смысле пример: самое красивое в футболе — это счет на табло, когда на девяностой минуте прозвучал свисток и все видят счет 2:0. Первые пять минут после окончания — это сожаление или уважение к проигравшим, но потом о них забывают. Когда становится понятно, кто выиграл, тогда хочется посмотреть на этих людей, вспомнить, как красиво они бегали и как здорово забивали голы, хочется смотреть их следующие матчи. Так и в бизнесе — нужен результат, прибыль, тогда компания имеет шансы существовать и развиваться. Предыдущий год показал, что нет ничего важнее ежемесячной операционной прибыли. Она должна быть достаточной для того, чтобы компания могла выполнять поставленные перед ней задачи.
— То есть рынок упал в среднем на 30–40%, а вы в своей стратегии игнорировали это снижение…
— Основные показатели отклонились от запланированных примерно на 10%. Это была легкая диета для нашего бизнеса, не более. В прошлом году мы занимались нужными и важными делами: открыли салон столовой посуды в Минске, салоны в плитки Бресте и Орле, провели основное финансирование по нашему первому полноценному салону сантехники, который открываем в Минске. Сегодня на всех направлениях мы чувствуем себя прекрасно. Самой трудной была ситуация в Липецке, где останавливался градообразующий металлургический комбинат. Но мы не уволили ни одного сотрудника, достроили складской комплекс и расширили салон. Вот такое интересное и полезное время почему-то называют кризисом…
— Если вернуться к материальной культуре…
— Наши салоны — это палитра для создания неких культурных объектов. Мы не стараемся украшать салоны, чтобы не отвлекать человека от той цели, ради которой он пришел. Безусловно, все должно быть удобно и практично. Но культурным объектом я бы скорее назвал то, что получится у нашего клиента дома, в отеле, ресторане… Наша «культурная» цель — помочь человеку превратить его среду обитания в некий идеал.

Главный человек в салоне - клиент. Главный человек в бизнесе - консультант.

— Какие цели стоят перед вашими консультантами, работающими в салонах?
— Люди к нам приходят с вполне определенной целью: купить плитку. Но они не всегда знают, чего именно хотят. Не потому, что у них семь пятниц на неделе, а потому, что на самом деле нужно быть глубоко в теме, чтобы в этом разбираться. Наша задача не в том, чтобы кому-точто-то продать, а в том, чтобы помочь купить. Это главное. Найти контакт именно в той тональности, которая сегодня соответствует нашему клиенту. Чтобы было проще выяснить его потребности, его мотивацию (кому-то нужно, чтобы было не скользко, кому-то — чтобы все блестело). Мы стараемся как можно быстрее перейти на сторону клиента — чтобы помочь ему выбрать, имея перед глазами то же, что и он. Выясняем потребности, потом переходим к проекту, учитываем финансовые пожелания. Все это возможно только в том случае, если консультант — профессионал, которому клиент хочет и может доверять. Именно над этим мы и работаем: профессиональное знание своего дела и наработка навыков общения позволят консультанту понять, в чем именно нуждается каждый клиент. Мы должны помочь ему избежать подводных камней, даже не указывая на них: клиенту не нужно знать, на какой клей укладывается плитка, какой именно материал подойдет, в каком формате нужна раскладка для облицовщика и т. д. Конечная цель такого диалога — чтобы клиент, пройдя непростой путь стройки, получил грамотные инструкции, как работать с выбранным материалом; увидел свою ванную комнату именно такой, какая ему была нужна; чтобы у него поднялось настроение; чтобы он почувствовал даже в чем-то неожиданный восторг от того, что получилось.
— У вас есть стандартные методики оценки удовлетворенности клиентов?
— Мы не можем оценить это буквально: мы не посягаем на частное пространство клиентов, чтобы убедиться в профессионализме своей работы. Но есть очевидные косвенные признаки: люди приходят и благодарят нас за оказанную услугу. Многие возвращаются за новыми покупками, рекомендуют нас своим друзьям и знакомым — это является для нас настоящим вознаграждением. Наш принцип — отвечать перед клиентом за качество самостоятельно, не делая ссылок на технологические погрешности фабрики, задержку транспорта и т. п. Они ведь покупают плитку в «Сквиреле», а не на фабрике, поэтому вся полнота ответственности за качество услуги лежит на нас.
— Если в салон пришел профессиональный дизайнер или архитектор, проектирующий, например, ресторан, вы работаете с ним по-другому?
— Мы в этом бизнесе давно и, отгружая год за годом сотни тысяч квадратных метров плитки, знаем о ней больше, чем самый опытный дизайнер (ведь его компетенция находится сразу во многих сферах). Ему достаточно представить чертежи, высказать свои идеи, обозначить нужные сочетания цветов, комбинации форматов и т. д. Мы своих идей никому не навязываем — ни профессионалу, ни дилетанту. Мы готовы участвовать в вашем личном творчестве: предоставляем палитру, а выбор красок, композиции, сюжета, героев — за клиентом.

Чудеса новых технологий

— Существует ли мода в плиточном бизнесе? Четкие сезоны: осень-зима, весна-лето?
— Элемент моды присутствует очень условно, новые возможности появляются
с приходом новых технологий. Революции в технологии приводят к открытиям, пора-жающим воображение. Сейчас, например, на пике технология, образно говоря, струйной печати на плитке: рисунок на плитку наносится так же, как струйный принтер наносит его на бумагу. Это очень дорогая, но очень интересная технология с совершенно новыми возможностями в этом производстве: можно нарисовать на плитке чей-нибудь портрет, и изображение будет таким же четким, как и на бумаге. Раньше всегда можно было отличить плитку от натурального камня, теперь это сделать очень трудно.
— Как часто вы обновляете свои коллекции?
— Из сотни (как минимум) коллекций, представленных в любом нашем салоне (а в Минске, например, их 140), ежегодно выбывает около 20–25 и появляется столько же новых. Примерно за пять-шесть лет обновляются практически все коллекции. Впрочем, есть долгожители — представители классического стиля, они присутствуют в ассортименте долгие годы.
— Вы разделяете новые и старые коллекции в плане ценообразования?
— Нет. Наше ценообразование основано на прямых затратах, оно не зависит от рыночного спроса. Даже если бы мы представили абсолютный хит, самую горячую позицию сезона, которую можно было бы продавать вдвое дороже, вряд ли бы мы так поступили.
— Но ведь фабрикам необходимо компенсировать инвестиции в новые технологии…
— Действительно, есть такие фабрики, которые формируют цены исходя из своих предположений о том, насколько актуальна или модна данная коллекция. Мы же работаем с производителями, ориентированными на индустриальный подход к бизнесу. Ежегодно через нас проходит около 600 тысяч квадратных метров плитки — это очень много. Для этого необходимо, чтобы все бизнес-процессы были отточены, компания должна работать как часы.

Критерий результата - удовлетворенность клиента

— Многие компании заявляют о том, что ориентированы на клиента, а их задача — удовлетворить потребности заказчиков…
— Я бы сформулировал нашу позицию четче: мы благодарны нашим клиентам за то, что они предоставляют нам шанс заработать деньги, если мы выполним свою работу «на отлично». Мы должны этот шанс использовать, оправдав доверие заказчика. Именно так мы работаем с клиентами. Я считаю, что все должно начинаться с головы. Ведь я сам уже много лет являюсь избалованным посетителем ресторанов, салонов, магазинов. Мне нравится высокий уровень сервиса. Пользуясь услугами других компаний, я хотел бы рассчитывать на уровень сервиса не ниже, чем у нас. Тратить деньги — это удовольствие, и мы должны обеспечить его друг другу. Я вам — гарантирую сервис в своем салоне, вы мне — например, в ресторане.
— Как известно, лояльный клиент — это вершина клиентинга, ведь он добровольно становится адептом вашего бренда и искренне рекомендует вас друзьям и знакомым. В вашей сформулированной миссии центральным термином является удовлетворенность клиента. Вы считаете, что в клиентинге главное — удовлетворенность?
— Непростой вопрос. Мы строим честные отношения с клиентом. Открыто говорим, что занимаемся бизнесом, зарабатываем деньги посредством купли-продажи керамической плитки. Не играем ни в куклы, ни в поддавки, не пропагандируем романтические отношения с клиентом. Логика бизнеса подсказывает, что мы имеем больше шансов заработать, только если будем делать свою работу качественнее, быстрее, профессиональнее и т. д. Если мы действительно клиентоориентированная компания, то именно для того, чтобы быть еще успешнее. Это просто и естественно и для всего мира, и для нас.
— Но ведь всех интересует лучший результат…
— Но не все находят в себе силы скрупулезно, шаг за шагом, делать как должно: подбирать каждую соринку, каждый день следить за соответствием требованиям стан-дартови т. д. Нельзя позволять себе чего-то не делать, если другие этого не делают или потому, что это требует дополнительных затрат. Нас интересует наше положение на рынке не только сейчас и сегодня. Всюду, где мы присутствуем, — мы всерьез и надолго. Только таким образом построенный бизнес дает наилучший результат.
— Представьте: я очень хочу выпить чашку кофе. И в этот момент я могу удовлетворить свою потребность и не самым лучшим кофе. Удовлетворенность — это необходимое, но все-таки не достаточное условие лояльности, как мне кажется…
— Есть такое выражение: как минимум достичь взаимного удовлетворения. Конечно, хочется использовать все шансы и достичь большего: чтобы за этапом 100%-ной удовлетворенности последовал этап такой же лояльности. Вряд ли вам захочется «просто удовлетворить свою потребность» еще раз, даже если мы говорим о кофе. Скорее, вам захочется «повторить уже испытанное удовольствие». Так вот мы как раз и стараемся доставить это удовольствие.
— Так в чем же бизнес-цель?
— Любой бизнес должен быть здоровым, то есть зарабатывающим деньги. Но в бизнесе нет одностороннего движения. Я нахожусь в двусторонних отношениях со своими клиентами, коллегами, партнерами, поставщиками в Италии. Отдаю себе отчет в том, что мы могли бы их «отжимать» по цене еще сильнее, получая для себя более выгодные условия. Но я прекрасно понимаю, что им тоже нужно зарабатывать, то есть жить и дышать. И если у них будет позитивное настроение после общения с нами, они способны будут создавать еще более прекрасные творения. Точно так же и мы, будучи клиентоориентированной компанией, благодаря нашим клиентам зарабатываем прибыль и вкладываем ее в новые красивые проекты. Доходы, в том числе от прошлого года, позво¬лят нам открыть салон сантехники нового поколения. В Беларуси таких еще нет.

"В Беларуси таких еще нет"

— Что является основной инновацией будущего салона?
— В премиум-сегменте сантехники все, как и я, уже устали перелистывать картинки в каталогах в поисках подходящей вещи и нести риски заочного знакомства. Хочется увидеть модель вживую, ведь это предметы, которых мы касаемся ежедневно. Если вы заказываете платье по каталогу, то реальная встреча с объектом вашей мечты может вас разочаровать: модель, например, не украсит вашу фигуру. С платьем придется расстаться, и это сделать просто — в отличие от сантехники. Мало увидеть сантехнический ассортимент в натуральную величину, вы должны быть уверены, что именно эта модель вам подойдет. Дальше опять начинаются вопросы: где должен стоять, например, смеситель, как его подключать, есть ли достаточное количество отверстий на умывальнике, чтобы его смонтировать, будет ли им удобно пользоваться, стоит ли он этих денег… Очень важно не ошибиться, сделать все правильно, удобно, эргономично и красиво.
— Вы набираете персонал с техническим образованием?
— И с архитектурным, и с техническим.
— Кто будет вашим поставщиком? Опять итальянцы?
— Нет, не только. Итальянцы очень сильны в эстетике и дизайне, но на этом рынке другие фавориты. Дело в том, что рынок сантехники гораздо менее прозрачен и организован, нежели рынок плитки: на нем много разброда и шатания, он еще как следует не структурирован. Мы остановили свой выбор на немецкой компании Villeroy&Boch и глобальной американской компании Kohler, в состав которой входят французы, англичане, голландцы — почти весь мир.

Посуда - очень эмоциональная вещь

— Парадные сервизы всегда были необходимой частью приданого венценосных особ. Ваш салон столовой посуды продвигает идеологию высокой культуры быта?
— Вчера парадная посуда была одним из атрибутов королевских семей или представителей высочайших слоев общества. Сегодня это доступная в финансовом плане вещь. Посуда на самом деле является частью культурной традиции народа. К сожалению, у нас эта традиция почти утеряна. Накрывая стол к приходу гостей или для ежевечернего ужина, мы часто просто не задумываемся, какую посуду при этом используем.
— Но украшать стол сервизом из Villeroy&Boch может себе позволить далеко не каждая хозяйка…
— Это стереотип, с которым приходится бороться: «Салон „Сквирел“ — это дорого, поэтому не буду туда даже заходить». Между тем мы дешевле многих наших конкурентов во многих категориях. Это наша политика — сделать ценовой диапазон широким.
— Чем отличается продажа плитки от продажи посуды?
— Отличие заключается не в технологии продаж. В нашем салоне посуды мы также ориентированы на клиента, как и в салоне плитки. Просто посуда является очень эмоциональным товаром. Если вам понравилась чашка и вам захотелось ее преподнести в подарок, вряд ли вы отложите покупку даже на неделю, чтобы позднее вернуться за этим предметом, — у вас просто будет другое настроение. Поэтому мы располагаем стандартным европейским складским запасом прямо в салоне. Эмоция яркого впечатления должна немедленно смениться обладанием-в этом смысл удовольствия от шопинга.
— Страсть к посуде свойственна больше женщинам. Бывают ли в вашем салоне мужчины?
— Перед Днем защитника Отечества наши клиенты, в основном дамы, приобрели подарочные сертификаты для мужчин. Которые потом стройной шеренгой пришли делать покупки — и были рады процессу выбора.
— Салон посуды также придерживается в своем оформлении строгих стандартов?
— Безусловно. Мы создали копию салона Villeroy&Boch в Вене: то же оборудование, то же освещение, та же оберточная бумага. Мы находимся в центре Европы, и процесс покупки в Париже ничем не должен отличаться от процесса покупки в Минске. Никаких компромиссов.

Блиц-опрос не о работе

— Верите ли вы в то, что человеческие возможности безграничны?
— Человек не может только того, чего он не хочет. Могу ли я остальное? Это большой вопрос, но он ограничен только моим «не хочу».

— Есть ли у вас любимый деятель итальянской культуры?
— Я восхищаюсь гением Леонардо да Винчи. В 1502 году он нарисовал точнейший план города Имола — вид сверху, к которому мы уже давно привыкли. Только в то время нельзя было подняться над городом, сфотографировать его, чтобы затем не ошибиться в размещении ни одного объекта. А он это сделал, обойдя город пешком.

— Чем отличаются итальянские семейные ценности от белорусских?
— В Италии глава семьи — это мама. Все итальянские мужчины — «мамоны», так их называют. Сцена из жизни. Я собираюсь поужинать со своим 35-летним итальянским партнером. Первым делом он берет трубку и предупреждает маму, что сегодня не будет ужинать дома. В Италии величайший культ женщины, поэтому итальянские мужчины совсем не избалованы, в отличие от нас.

— Как вы полагаете, должен ли лидер уметь быть исполнителем?
— Если я претендую на то, чтобы быть лидером, я обязан достичь хорошего уровня исполнения своих обязательств перед партнерами, коллегами, сотрудниками.

— С какими образами у вас ассоциируется термин «конкуренция»?
— С образом перспективы. Мне бы хотелось иметь сильных конкурентов, чтобы мы вместе могли создать сильный рынок. Прежде чем начать продавать посуду, например, нужно сформировать потребность в ней, привить людям культуру сервировки, которая существует во всей Европе. В нашей стране это пока не культивируется — вот единственное ограничение для наших объемов продаж. Нам не дышат в затылок конкуренты, и никто не спешит совместно вспахивать это поле. Совсем иная ситуация на рынке итальянской плитки. За 15 лет сформировалась потребительская ассоциация: если нужна престижная, красивая, долговечная плитка, нужно искать итальянскую, а не немецкую или аргентинскую, например.

— Как с вашей точки зрения выглядит патриотически ориентированный бизнес?
— Во-первых, в своих клиентах и согражданах, к которым я отношусь с большим уважением, я вижу высококультурных людей, европейцев. Во-вторых, я горжусь своими сотрудниками, забочусь о том, чтобы у них был нормальный уровень жизни, возможность для самореализации, личностного роста. Беларусь мне очень нравится, я говорю об этом без всякого пафоса. И если в своем бизнесе что-то можешь делать лучше — делай. Это и есть, по-моему, патриотическая позиция.

— Кому в Беларуси жить хорошо?
— Обращаю вас к первому вопросу. Кто хочет хорошо жить — тот и живет.

— Каково ваше определение гламура?
— Это театр, в котором приверженец гламура может показать себя в совершенно новом амплуа, которое до этого не было знакомо зрителям.